Zarzadzanie miedzynarodowe - Zagadnienia z tamtego roku

1. Pojęcie i cechy charakteryzujące zarządzanie międzynarodowe (globalne).
Zarządzanie międzynarodowe to takie zarządzanie przedsiębiorstwem, którego uwarunkowania, procesy, in-strumenty i następstwa świadomie wykraczają poza granice jednego kraju.
Podstawowymi cechami zarządzania międzynarodowego (globalnego) są:
• globalna kooperacja dla globalnej konkurencji, w której zasadniczą rolę odgrywają powstające układy partnerskie (sojusze strategiczne);
• zarządzanie dynamiczne, które umożliwia firmom tworzenie i wchodzenie na rynek z nowymi produk-tami, innowacyjność, wytwarzanie nowych technologii;
• struktury globalne, na które składają się sieci przedsiębiorstw globalnych wykorzystujące zintegrowaną logistykę, przetwarzanie danych, badania i rozwój;
• równoległość do zadań produkcyjnych i organizacyjnych, gra polityczna, co wymaga od menadżerów doświadczenia międzykulturowego, umiejętności prowadzenia gry politycznej;
• traktowanie pracowników jako klientów wewnętrznych firmy i postępowanie zgodnie z zasadą marke-tingu kadrowego;
• uwzględnianie w strategiach rozwoju firmy znaczenia potencjału pracowników (właściwy dobór perso-nelu, motywacja i kształtowanie).

2. Pojęcie przedsiębiorstwa: międzynarodowego, wielonarodowego, transnarodowego, globalnego.
• PRZEDSIĘBIORSTWO MIĘDZYNARODOWE – charakteryzuje stosunkowo silna pozycja jednostki macie-rzystej oraz większy wpływ gospodarki i kultury kraju macierzystego na działanie i kulturę organiza-cyjną całego przedsiębiorstwa, łączenie z jego zagranicznymi filiami i jednostkami zależnymi. Ten typ przedsiębiorstwa czerpie zwykle wzorca produktów, technologii i metod zarządzania z jednostki ma-cierzystej.
• PRZEDSIĘBIORSTWO WIELONARODOWE – w przedsiębiorstwach tych decyzje dotyczące strategii, technologii są podejmowane przez firmę macierzystą (centralę). Zagraniczne jednostki decydują samo-dzielnie w sferze marketingu sprzedaży, usług poprzedzających oraz planów faktycznych podnoszą-cych ich konkurencyjność. Posiadają zagraniczne lub regionalne spółki bądź oddziały prowadzące dzia-łalność operacyjną, niezależnie od siebie i zazwyczaj komunikujących się jedynie z centralą. Adaptują strategię i modele działania sprawdzone na rynku macierzystym do krajów na których terytorium do-konują ekspansji.
• PRZEDSIĘBIORSTWO TRANSNARODOWE – łączy tendencje globalizowania swej działalności z dosto-sowaniem produktów do gustów i preferencji nabywców z różnych krajów. Są to przede wszystkim du-że i bardzo duże organizacje o specyficznym zespole cech do których zalicza się m.in.: suwerenność ekonomiczną, złożoność organizacyjną, rozproszenie geograficzne, zdolność arbitrażowania i integrowania.
• PRZEDSIĘBIORSTWO GLOBALNE – są rozwinięciem przedsiębiorstwa wielonarodowego, z tym, że gra-nice państw nie stanowią bariery ich działalności. Decyzje podejmowane są tak, aby zapewnić dostar-czanie produktów na najlepsze rynki, produkować po jak najniższych kosztach z wykorzystaniem nie-zbędnych zasobów bez względu na to, gdzie uzyskuje się fundusze, technologię i materiały oraz w ja-kich krajach zatrudnia się ludzi.

3. Pojęcie i cechy korporacji transnarodowej
KORPORACJA TRANSNARODOWA – organizacja, która koordynuje działalność produkcyjną i handlową różnych jednostek w różnych krajach z jednego ośrodka podejmującego strategiczne decyzje.
• Suwerenność, niezależność od interesów państw, w których są i działają,
• Złożoność, prowadzą swoja działalność zarówno na majątku produkcyjnym, ale również prowadzą działalność z niezależnymi przedsiębiorstwami, z którymi zawierają porozumienia.
• Rozproszenie geograficzne, skrajny przypadek cały świat,
• Specjalizacja, w ściśle określonej działalności,
• Zdolność arbitrowania, dokonywania różnych transakcji w ramach własnych struktur organizacyjnych,
• Zdolność integrowania, ścisłe powiązania i koordynacja jednostek koordynacyjnych,
• Elastyczność organizowania, możliwość przesuwania zasobów, zadań w ramach filii,
• Globalna efektywność, dopuszcza się, że niektóre filie nie muszą być efektywne w danym czasie liczy się efektywność całego koncernu.

4. Przyczyny zaangażowania się przedsiębiorstw w produkcję zagraniczną
a) Posiadanie przez przedsiębiorstwo nadwyżek zasobów, które nie znajdują wystarczająco ko-rzystnego zastosowania w kraju macierzystym;
b) Chęć omijania barier celnych i innych ograniczeń transportowych;
c) Eliminacja lub redukcja wysokich kosztów transportu i innych;
d) Chęć zapewnienia sobie dużego udziału w szybko rozwijającym się rynku zagranicznym;
e) Uzyskanie szansy szybkiego reagowania na popyt;
f) Poprawa stosunków z nabywcami i władzami obcego kraju;
g) Lepszy serwis;
h) Uzyskane korzyści, które oferuje lokalny rząd;
i) Korzyści integracji pionowej;
j) Podążanie za głównym klientem;
k) Małe rozmiary rynku krajowego (macierzystego);
l) Wysokie koszty B + R (badania + rozwój) w niektórych działaniach przemysłu;
m) Pełniejsze wykorzystanie wysoko cenionej marki wyrobu.

5. Etapy umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo działa na rynku lokalnym, później buduje magazyny za granicą, montaż, produkcja za grani-cą, licencje, leasing, a w końcowym etapie otwarcie firmy za granicą i integracja ze wszystkimi filiami

*Inny podział:
1) Przedsiębiorstwo krajowe
2) Wejście na rynek międzynarodowy
3) Korporacja międzynarodowa
4) Korporacja globalna (globalna wioska – fakt, bo postęp naukowo techniczny, lepsza organiza-cja pracy przedsiębiorstwa, konkurencja międzynarodowa, polityka ekonomiczna państwa)

6. Kryteria oceny procesu umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa
1) Obiektywne – dotyczy:
a) struktury:
• udział zagranicznych operacji lub jednostek w ogólnej ich liczbie;
• stosunki własnościowe (udział kapitału wg kraju pochodzenia);
• struktura organizacyjna;
• struktura naczelnego zarządu (np. wg narodowości);
• procent uzyskanych za granicą dochodów lub przychodów;
• inne zmienne.
b) wydajności:
• wartość zagranicznych przychodów lub dochodów;
• wartość zagranicznej sprzedaży;
• wartość majątku za granicą;
• liczba zatrudnionych za granicą;
• inne zmienne.

2) Subiektywne:
a) orientacja najwyższego kierownictwa:
• policentryzm;
• regiocentryzm;
• geocentryzm
b) inne zmienne.

7. Pojęcie i wymiary globalizacji
W sensie ogólnym globalizacja to proces, który jest tworzony przez zjawiska lub działania o wymiarze ogólno-światowym.
Globalizacja oznacza wzrost różnego rodzaju powiązań między różnymi podmiotami życia międzynarodowego oraz wzajemne, najczęściej asymetryczne, oddziaływania we wszystkich sferach życia społeczeństwa – od umiędzynarodowienia rynków i kapitału po kulturę masową, migrację, finanse i zapewnienie pokoju.
Wymiary globalizacji:
a) OFICJALNY:
- obszar rynku;
- obszar technologii i sfery badawczo-rozwojowej;
- globalizacja stylów i kultury;
- globalizacja regulacji prawnych, a także i polityki;
- globalizacja postrzegania świata.
b) NIEOFICJALNY:
- organizacje ponadnarodowe;
- organizacje terrorystyczne;
- sekty;

8. Efekty pozytywne i negatywne globalizacji (korzyści i zagrożenia)
1) KORZYŚCI GLOBALIZACJI:
• Przyspieszenie przepływu informacji, upowszechnienie wiedzy i umiejętności;
• Szybki postęp techniczno-organizacyjny gospodarki prowadzący do wzrostu poziomu jako-ściowego wyrobu, usługi, handlu;
• Wolność gospodarcza – wolność wyboru w zakresie konsumpcji
• Ujednolicenie reguł i respektowanie praw własności podmiotów działających ponad granicami państw
• Alokacja zasobów – lepsze wykorzystanie rzadkich zasobów i opieranie produkcji na lepszej kombinacji jej czynników;
• Wolny handel – poprawa jakości i zwiększenie dojrzałości gospodarki.

2) WADY GLOBALIZACJI:
• Wzrost bezrobocia w krajach słabiej rozwiniętych gospodarczo;
• Niszczenie środowiska – przyspieszenie zużycia dóbr powoduje niszczenie nieodwracalnych zasobów naturalnych świata;
• Komercjalizacja i agresywność;
• Zanik niezależności ekonomicznej społeczności;
• Ograniczenia lub uniemożliwienie działania rządów narodowych w zakresie zmniejszania bez-robocia
• Utrata tożsamości;

9. Klasyfikacja sposobów (strategii) wejścia przedsiębiorstw międzynarodowych na ry-nek zagraniczny
a) Eksport i rozwój eksportu;
b) Porozumienia kontraktowe;
c) Bezpośrednie inwestycje zagraniczne.

10. Kryteria (podejścia) stosowane w wyboru sposobów wejścia przedsiębiorstw między-narodowych na rynek zagraniczny
1. Podejście Ekonomiczne – podkreśla stopę zwrotu lub rentowności różnych sposobów wejścia i rozwo-ju. Po analizie stopy zwrotu dla każdej opcji wybierana jest ta, która zapewnia najwyższy poziom wskaźnika, bez względu na inne czynniki.
2. Podejście uzależnione od etapu rozwoju – to podejście uzależnia decyzję o sposobie wejścia i rozwoju od stanu procesu umiędzynarodowienia. Odmienne sposoby wejścia rozwoju są najodpowiedniejsze na różnych etapach umiędzynarodowienia (np. eksport jest zazwyczaj pierwszym krokiem organizacji w kierunku działalności międzynarodowej)
3. Podejście uzależnione od strategii organizacji – podejście to uzależnia wybór sposobu wejścia i rozwo-ju od zamierzonych motywów strategicznych oraz od czynników otoczenia wewnętrznego i ze-wnętrznego mających wpływ na decyzję.

11. Pojęcie eksportu i jego rodzaje (zalety i wady)
EKSPORT – działania, które wiążą się z transferem dóbr lub usług za granicę z krajowej bazy produkcyjnej.
Rodzaje eksportu:
a) POŚREDNI, realizowany poprzez:
- pośrednika zagranicznego nabywcy;
- firmy zaopatrzeniowe;
- wykorzystanie sieci inwestycji (piggydading)
b) BEZPOŚREDNI, realizowany poprzez:
- agentów;
- dystrybucja (własne kanały);
- sprzedaż bezpośrednia/przedstawiciel handlowy;
- przedstawicielstwo handlowe.

12. Rodzaje porozumień kontraktowych (licencje, franchising, kontrakty menedżerskie, porozumienie wykonawcze, produkcja w kraju docelowym, montaż w kraju docelo-wym, kooprodukcja, itp.)
• LICENCJE – to porozumienie kontraktowe, licencjodawca zapewnia zagranicznemu licencjobiorcy do-stęp do jednego lub więcej zestawów technologii, a także „know how” w zamian za wynagrodzenie fi-nansowe;
• FRANCHISING – porozumienie kontraktowe, które zapewnia odbiorcę o możliwościach wykorzystania marki
• POROZUMIENIE WYKONAWCZE – polega na tym, że zleceniodawca odpowiedzialny jest za budowę jednostki produkcyjnej bądź projektu w kraju docelowym;
• MONTAŻ W KRAJU DOCELOWYM – realizowane w kraju docelowym (poza obrębem granicy państwa) poprzez import komponentów z których następuje montaż produktu finalnego
• KOOPRODUKCJA – dotyczy firm krajowych i organizacji które realizują wspólne przedsięwzięcia pro-dukcyjne w ramach którego wykonuje się komponenty krajowe i zagraniczne;
• PRODUKCJA W KRAJU DOCELOWYM – produkt jest wytwarzany w części lub całości w kraju docelo-wym i sprzedawany w nim, a często także na innych rynkach. Wariant ten jest kolejnym krokiem po montażu w regionie docelowym, jeśłi chodzi o zaangażowanie w działalność.

13. Pojęcie fuzji i przejęć oraz ich zalety i wady
Fuzje i przejęcia są transakcjami stosowanymi przez przedsiębiorstwa celem osiągnięcia określonych zamierzeń strategicznych i finansowych. Może to być poprzez:
- POŁĄCZENIE (FUZJA) - np. 2 firm, łączą się firmy tworząc nową jednostkę organizacyjną;
- PRZEJĘCIE- firma wykupuje pakiet kontrolny akcji innej firmy.
• ZALETY: *synergia pomiędzy obiema stronami; *wspólne wykorzystanie wiedzy i umiejętności part-nerów; *współdzielenie technologii; *pełna jak kontrola działań w przypadku przejęcia, w mniejszym stopniu w przypadku połączenia; *kontrola jakości; *znajomość rynków lokalnych; *możliwość wyko-rzystania już istniejących umów; *zmniejszenie ryzyka politycznego, gdyż firma partnerska została już wcześniej założona; *nazwa handlowa znana w regionie.
• WADY: *wyższe koszty niż w przypadku pozostałych sposobów wejścia; *możliwość pojawienia się niechęci w kraju docelowym; *możliwość przejęcia firmy z niekorzystną reputacją lokalną; *możliwość przejęcia firmy, której wizerunek nie pasuje do firmy przejmującej; *możliwość przejęcia firmy wraz z jej problemami; *koszt finansowy dużo wyższy niż w przypadku eksportu, licencjonowa-nia itd., ponieważ przeprowadza się inwestycję zagraniczną, która może zakończyć się niepowodze-niem.

14. Pojęcie aliansu strategicznego, cechy, oraz zalety i wady
ALIANS STRATEGICZNY - porozumienie dwóch lub więcej odrębnych firm, w celu realizacji wspólnego projektu korzystnego dla stron umowy ( najczęściej by uzyskać przewagę konkurencyjną).
• CECHY ALIANSU STRATEGICZNEGO
- pewien stopień konkurencyjności miedzy przedsiębiorstwem które deklaruje wolę współpracy
- zachowanie autonomii decyzyjnej
- łatwość powrotu do poprzedniego statusu gospodarczego
- osiąganie jednakowych korzyści przez uczestników aliansu
- dostarczenie korzyści jakie daje koncentracja ale bez charakterystycznych dla niej ograniczeń
• ZALETY:
- synergia
- wspólne wykorzystanie wiedzy i umiejętności partnerów
- współdzielenie technologii
- podział kosztów i uzyskiwanych korzyści
- znajomość rynków lokalnych
- możliwość stosowania już istniejących umów
- zmniejszenie ryzyka politycznego
- mniejsze koszty niż w przypadku połączeń
• WADY
- konflikty interesów
- niektóre strony uzyskują więcej od pozostałych
- trudne do utrzymania w dłuższym okresie
- występowanie instynktu konkurencji
- wolniejsze podejmowanie decyzji

15. Przyczyny (motywy) podejmowania współpracy
PRZYCZYNY ZAWIERANIA ALIANSÓW
a) Siły zewnętrzne
• globalizacja rynków, gustów, technologii
• korzyści skali i zakresu działania
• wzrastające niepokoje gospodarcze
• bariery handlowe w kraju
• istnienie klientów międzynarodowych
• konkurencja międzynarodowa
• regulacje prawno-administracyjne
b) Siły wewnętrzne
• wykorzystanie szansy rynkowej
• nieadekwatność cech konkurencyjności (umiejętności)
• dostęp do rynków zbytu i technologii specjalistycznych umiejętności, surowców
• wzrost znaczenia kosztów
• skracanie cyklu życia produktu i technologii
• ograniczenie ryzyka
• tempo procesu obsługi rynku
• ochrona przed ,,drapieżcami”

16. Klasyfikacje aliansów strategicznych
TYPY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH
-joint venture, porozumienie miedzy dwoma lub więcej przedsiębiorstwami, których celem jest utworzenie no-wej jednostki
-firma-sieć, koalicja wielu partnerów wokół najważniejszego partnera
-porozumienie bez udziału kapitałowego, wspólna działalność w dziedzinie marketingu i promocji itp.
-porozumienie dotyczące komercjalizacji jeden z partnerów zajmuje się komercjalizacją produktów innego part-nera
ALIANS KRÓTKOTRWAŁY ograniczony czas współpracy, osiągnięcie celu rozumienie współpracy
ALIANS ŚREDNIOKRESOWY (KONSORCJUM) realizacja wspólnego przedsięwzięcia ograniczonego w czasie np. prace budowlane, inwestycje wspólne finansowanie przedsięwzięcia
Alianse występują w 3 podstawowych formach:
-Umowa o współprace (umowa licencyjna i franchisingowa wówczas stanowią one repont jednego z partnerów do umowy)
-Spółka Joint venture, nowe jednostki organizacyjne powołane przez uczestników aliansu
-Wykup udziału kapitałowego w sp. Partnera lub wzajemny wykup (strony mogą dokonać częściowo zachować niezależność)
Biorąc pod uwagę kryteria różnic w wielkości potencjałów poszczególnych partnerów można wyróżnić:
-Alians niesymetryczny występuje wówczas gdy zawierające go strony mają nierówne potencjały ekonomiczne techniczne i organizacyjne ( charakterystyczne są dla współpracy firm wysoko i słabo rozwiniętych)
-Alians symetryczny, tworzony przez firmy o porównywalnym potencjale ekonomicznym, technicznym i orga-nizacyjnym, szybciej prowadzi do wzrostu partnerów w rynku i poprawy ich pozycji konkurencyjnej ( za alians idealnie symetryczny uważa się sp .joint venture w której 2 partnerów ma po 50% udziałów)
Biorąc pod uwagę logikę zawierania aliansów rozróżnia się 3 typy:
-Alians typu integracja ścisła, powstaje gdy partnerzy wytwarzają produkty substytucyjne i współpraca obejmu-je zaledwie pojedyncze działania w łańcuchach wartości np. praca badawczo-rozwojowe nad produktem, sojusz tego typu zawierają firmy o podobnym zasięgu terytorialnym, działania oraz pozycji konkurencyjnej, sojusze przyjmują formę joint venture (IBM, Toshiba)
-Alians addytywny, wymaga swego rodzaju zwiększenia siły konkurowania, partnerami są formy produkujące podobne produkty, współpraca obejmuje wszystkie funkcje w łańcuchu wartości obu stron, alians opiera się na podziale zadań miedzy stronami i wspólnym montażu produktu finalnego firmy zdobywają w ten sposób prze-wagę konkurencyjną wynikającą z korzyści skali oraz specjalizacji ( z czasem dochodzi do dublowania funkcji)
-Alians komplementarny, w ramach którego partnerami są formy wytwarzające różne produkty ( dysponującymi różnymi odrębnymi umiejętnościami) oraz reprezentujące zróżnicowane pozycje rynkowe, firmy wnoszą do sojuszu różne zasoby komplementarne względem siebie, współpraca odbywa się względem niektórych tylko działań w łańcuchu wartości np. produkcje i dystrybucje, celem tego jest głównie rozszerzenie geograficzne zasięgu działania, tego typu są typowe dla sektora elektroniki użytkowej, telekomunikacji

17. Zasady udanego partnerstwa między przedsiębiorstwami
a) Invidual exelence
Każdy z partnerów pragnie wnieść coś wartościowego do związku a nie ukrywać swojej słabości czy unikać swojej słabości, czy unikać trudnej sytuacji
b) importance
partnerzy maja wspólne cele, w których osiąganiu główną rolę odgrywa ich związek
c) interdependence
partnerzy potrzebują siebie nawzajem. Dysponują komplementarnymi zasobami i umiejętnościami, któ-re mogą wspólnie udoskonalić
d) investment
partnerzy inwestują w siebie nawzajem. Ofiarują swoje zasoby, dają dowód długoterminowej więzi i podkreślają swój udział
e) information
partnerzy dzielą się informacjami, umożliwiającymi funkcjonowanie relacji. Informacje dotyczą zagad-nień strategicznych, technicznych, konfliktowych i rynkowych
f) integration
partnerzy tworzą szeroką więź i łączą się na wszystkich poziomach organizacji, co pozwala im na nie-zakłóconą współprace. Stają się dla siebie zarówno uczniem jak i nauczycielem
g) institutionalization
relacja partnerska ma status formalny z jasno określoną odpowiedzialnością i procesami decyzyjnymi. Więź wkracza poza osoby, które ją zainicjowały i nie zostaje przerwana na zasadzie kaprysu
h) integrity
partnerzy zachowują się w sposób honorowy, które uzasadnia i pogłębia wzajemne zaufanie. Nie czy-nią tego niewłaściwego użytku z informacji, do której mają dostęp, ani nie podważają wzajemnie swo-jego znaczenia.
18. Czynniki wpływające na sukces i niepowodzenie aliansu
• Niepowodzenie aliansu często wynika z problemów
• Niezgodność celów
• Zakończenie istnienia przesłanek stanowiących podstawę współpracy w efekcie zmian w konkurencji na rynku , otoczeniu lub organizacji
• Brak informacji
• Nieporozumienia co do podziału zysków
• Korzyści
• Wybór partnera
• Sposób zarządzania aliansem
• Podział rynku
• Dostęp do komplementarnych zasobów partnera
• Przyśpieszenie i skrócenie procesu rozwoju nowego produktu
• Redukcja kosztów produkcji
• Wykorzystanie nadwyżkowej zdolności produkcyjnej
• Uzyskanie dominującej lub silnej pozycji na rynku

19. Pojęcie bezpośrednich inwestycji zagranicznych oraz ich rodzaje
Bezpośrednie inwestycje zagraniczne dokonywane są w trzech formach: przejęcia istniejącej firmy, prywatyza-cji, oraz inwestycji greenfield - wybudowania zakładu od podstaw. Podział ze względu na pochodzenie podmio-tu: *"inward" BIZ- inwestycje realizowane na terenie danego kraju X przez podmiot zagraniczny Y; *"outward" BIZ- inwestycje podejmowane są przez podmiot X danego kraju, realizowane poza jego granicami. Biz można podzielić za względu na: *BIZ "od podstaw" tzw. Grass root inwestment; *BIZ "w istniejący kapitał".

20. Determinanty (motywy) bezpośrednich inwestycji zagranicznych (BIZ)
Do determinantów wynikających z motywów podejmowania BIZ zalicza się -determinanty rynkowe- (wielkość i chłonność rynku, perspektywy jego rozwoju, bariery handlowe, dostęp do rynków); -determinanty handlowe- (zasoby naturalne, koszty pracy i energii, system podatkowy, kadra i jej kwalifikacje); -determinanty efektyw-nościowe- (m.in. kooperacje z lokalnymi przedsiębiorstwami).
Do determinantów związanych z szeroko rozumianym klimatem inwestycyjnym zalicza się:
-warunki funkcjonowania zagranicznego przedsiębiorstwa, czyli stabilizację ekonomiczno-polityczną, politykę liberalizacji BIZ, regulacje prawne BIZ; -udogodnienia w prowadzeniu działalności gospodarczej.

21. Czynnik sprzyjające i hamujące napływ BIZ do Polski
a) Czynniki sprzyjające
• Niski koszt siły roboczej
• Perspektywa rozwoju polskiego rynku oceniana na podstawie wzrostu gospodarczego mierzo-na wzrostem PKB
• Duży i chłonny rynek wewnętrzny o znacznym potencjale wzrostu
b) Czynniki hamujące
• Oceniamy negatywnie system podatkowy, sposób rozliczania niezależności podatkowych
• Brak jasnych i wiążących zasad interpretacji przepisów prawa podatkowego, prawa celnego, brak profesjonalizmu urzędników w administracji podatkowej i celnej
• Brak zaufania inwestorów do polskiego ustatwodawstwa
• Złe funkcjonowanie administracji publicznej
• Zły klimat do prywatyzacji
• Niższa jakość podstawowej infrastruktury technicznej
• Konieczność uzyskania koniecznych certyfikatów jakości

22. Korzyści i zagrożenia napływu BIZ dla kraju goszczącego
a) Zagrożenia
• Unikanie płacenia podatków przez inwestorów zagranicznych
• Pogorszenie się salda bilansu handlowego i płatniczego
• Zagrożenie ze strony firm z udziałem kapitału zagranicznego dla przedsiębiorstw krajowych
• Zagrożenie w dziedzinie nauki i techniki skromny wpływ na strukturalna modernizację gospo-darki Polski firmy zagraniczne nie są zainteresowane rozwianiem działalności w zakresie two-rzenia nowych technologii, przyśpieszających rozwój gospodarczy
• Zagrożenia związane z zanieczyszczeniem środowiska naturalnego
• Nierównomierne rozmieszczenie inwestycji w Polsce

23. Struktura otoczenia przedsiębiorstwa międzynarodowego i jego zakres badawczy
1). ZEWNĘTRZNE, oznacza zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstw i instytucji i ,,wymiany” mogące mieć wpływ na kształt systemu, w jego skład wchodzą wymiary:
• ekonomiczny, ,,zdrowie” systemu ekonomicznego np. inflacja, stopa %, stopa bezrobocia, wielkość i charakterystyka popytu)
• technologiczny, procesy i systemy wykorzystywane przez przedsiębiorstwo w celu przekształcenia za-sobów w produkty i usługi, tempo zmian technologicznych dostęp do nowych technologii, innowacje
• społeczno-kulturowy, zwyczaje, wartości, poziom wykształcenia, dopuszczalne normy społeczne wy-stępujące w danym kraju
• polityczno prawny, regulacje rządowe i stosunki miedzy rządem a biznesem
• międzynarodowy, zaangażowanie w/lub wrażliwość na gospodarkę innych krajów, eksport, import, jo-int venture, kooperacja, podstawowy, warunki licencjonowania produkcji

2). ZADANIOWE, społeczno-kulturalne, demograficzne, prawne, polityczne
Otoczenie zawodowe – to określone organizacje, agendy czy grupy bezpośrednio graniczące z firmą, które mogą mieć modyfikujący wpływ na firmę, jak też podlegać jej oddziaływaniu
Skład:
• związki zawodowe negocjujące z firmą takie problemy jak wynagrodzenie, godziny nadliczbowe
• właściciele
• klienci kupujący produkty firmy
• dostawcy czyli oferenci zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności podstawowej firmy
• partnerzy czyli organizacje współpracujące z firmą w zakresie opracowania i wdrażania projektu o określonej charakterystyce, jest to typowe zjawisko w przypadku joint venture
3). WEWNĘTRZNE, to elementy charakteryzujące organizację czyli kierownictwo, pracownicy oraz kultura organizacji a więc wszystkich członków przedsiębiorstwa stanowiących jego charakterystykę i ukierunko-wujących w sposób zasadniczy zachowania wewnątrz przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia przedsiębiorstwa dokonywana przez kadrę kierowniczą wakuje efektywność wyznaczania jego celów, jak też metodologiczną prawidłowość procesu formułowania strategii.
Analiza otoczenia organizacji międzynarodowej::
• określenie sektora i rynku oraz identyfikację ich cech charakterystycznych
• analizę makro otoczenia zarówno na poziomie globalnym jak i krajowym
• analizę sił napędowych globalizacji oddziaływujących na sektor i rynek
• identyfikację i analizę grup strategicznych
• identyfikację kluczowych czynników sukcesu

24. Pojęcie i źródła kluczowych kompetencji firmy
Kompetencje są wskaźnikiem, który najlepiej pozwala ocenić możliwość i zdolność ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom pozwala zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa. Pojęcie zarządzanie poprzez kompe-tencje wychodzi od podstawowego celu zarządzania zasobami ludzkimi tzn. realizacji strategii i celów bizneso-wych firmy poprzez pracujący zespół ludzi.
Kompetencje jest to zdolność, umiejętność ludzi do określonego działania, do realizacji postawionych zadań. Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest sumą wielu składowych. Na poziom kompetencji ma wpływ środowisko zewnętrzne, w jakim dana osoba się znajduje, kultura i wartości firmy.
Kompetencje zależą od naszych umiejętności i dotychczasowego doświadczenia, wiedzy technicznej, jaką po-siadamy, naszej roli, jaką przyjęliśmy w społeczeństwie i organizacji, osobowości, samooceny oraz motywacji wewnętrznej.
Poszczególnych czynników składających się na kompetencje nie można rozdzielnie precyzyjnie ocenić. Są bar-dzo trudne do zaobserwowania i zdefiniowania oraz jest ich zbyt dużo, aby je efektywnie obserwować.
Same kompetencje, natomiast, można precyzyjnie zdefiniować, określić wskaźniki do ich obserwacji i mierze-nia. Ocena kompetencji jest wiarygodna i zrozumiała dla pracownika.
Definiowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu widzenia systemu oceny. Możemy zdefinio-wać kompetencje dla całej organizacji lub kompetencje dla jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk. Kompetencje wybrane dla całej firmy charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i jego wartości. Kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezultaty pracy na danym stanowisku. Wybór klu-czowych kompetencji z punktu widzenia całej organizacji przebiega podobnie jak wybór kompetencji dla sta-nowiska lub grupy stanowisk. Kompleksowy system zarządzania kompetencjami powinien zawierać zarówno kompetencji istotne z punktu widzenia całej organizacji jak i kompetencje kluczowe na konkretnym stanowisku.

25. Rodzaje strategii zarządzania przedsiębiorstwem międzynarodowym
Rodzaje strategii zarządzania:
• STRATEGIA WIELONARODOWA – przedsiębiorstwa stosujące tę strategię dążą do możliwie pelnego przystosowania produktu i innych elementów marketingu mix do wymagań lokalnych. One również przenosza swe umiejętności i produkty do innych krajów, lecz starają się to robić z uwzględnieniem lokalnych wymagań. W związku z tym dążą do zlokalizowania w kraju goszczącym o odpowiednio chłonnym rynku wszystkich działań, jakie przedsiębiorstwo podejmuje aby wytworzyć i dostarczyć na lokalny rynek swój produkt lącznie z badaniami i rozwojem produktów, technik wytwarzania, samej działalności wytwórczej, marketingu, itd. strategia globalna – przedsiębiorstwa stosujące ją działają zwykle w warunkach silnej presji na koszty i słabiej na lokalne dostosowanie oferty. Aby sprostać wymaganiom konkurencji i obniżyć koszty przedsiębiorstwa, będą one dążyly do wykorzystania efektu doświadczenia i optymalnej lokalizacji. Dlatego produkcja, działalność badawczo-rozwojowa i marke-ting są zwykle skoncentrowane w kilku korzystnie zlokalizowanych środkach. Przedsiębiorstwa nie są skłonne do dostosowywania swej oferty do warunków lokalnych, gdyż wymaga ono skracania serii produkcji oraz powielania aparatu wytwórczego i działań, co w rezultacie powoduje wzrost kosztów.
• STRATEGIA TRANSNARODOWA – ma sens wtedy, gdy przedsiębiorstwo znajduje się jednocześnie pod silną presją na koszty i na lokalne dostosowanie produktu. Musi ono wtedy, aby przetrwać w takich warunkach, zabiegać o obniżenie kosztów przez wykorzystanie efektów doświadczenia i optymalnej lokalizacji dążąc jednocześnie do dostosowania produktu i innych elementów marketingu mix do lo-kalnych wymagań.
• STRATEGIA ŚWIATOWA – przewiduje dwa typy organizacji produkcji: integracja pozioma i pionowa. Strategia ta oznacza ujednolicenie na poziomie produktów, kultury i sposobów zarządzania przedsię-biorstwem.
• INTEGRACJA POZIOMA – wymaga od filii zagranicznej wyspecjalizowania w jednym lub wielu pro-duktach i kupowania produktów, których nie wytwarzają na miejscu, tylko w innych filiach należą-cych do tego samego przedsiębiorstwa. Występuje koordynacja działalności poszczególnych filii przez firmę macierzystą.
• INTEGRACJA PIONOWA – oznacza, że filie zagraniczne są wyspecjalizowane w poszczególnych eta-pach produkcji. Produkcja jednej filii stanowi nieodzowną część etapu produkcyjnego innej (aż do montażu). Organizacja produkcji może występować jako typ łańcucha lub typ grona.

26. Pojęcie i źródła przewagi konkurencyjnej
Podstawowymi źródłami przewagi konkurencyjnej stają się :
• szybkość tworzenia i rozwoju nowych i /lub ulepszonych produktów o globalnym zasięgu
• „wytworzenie w klasie światowej” tych produktów połączone ze zdolnością do natychmiastowych do-stosowań wielkości i struktury podaży do wielkości i struktury popytu
• globalny marketing umożliwiający z jednej strony sprawne wprowadzenie produktu na wszystkie naj-ważniejsze rynki , a z drugiej strony maxymalizację satysfakcji nabywcy
• zdolności do wysokiej akumulacji finansowej umożliwiającej mobilizacje środków niezbędnych do tworzenia i skutecznej sprzedaży kolejnych generacji produktów oraz koncentrację na działaniach o najwyższej wartości dodanej.

27. Rodzaje (kryteria podziału) przewagi konkurencyjnej firmy
1) Z punktu widzenia skali areny konkurencji wyróżnia się:
• przewagę globalną
• przewagę lokalną

2) Ze względu na bazę przewagi:
• ze względu na przywództwo kosztowe
• ze względu na wyróżnianie się

3) Ze względu na czasookres
• trwała przewaga
• nietrwała przewaga

4) Ze względu na dwie zmienne: poziom konkurencji i poziom dojrzałości
• przewaga ofensywna (kosztowa lub dostarczonych korzyści)
• przewaga defensywna (przewaga sytuacyjna oraz ograniczonego dostępu do sektora

28. Strategia lidera kosztowego (zalety i sposoby wpływające na jej efektywne wprowadzenie)
• Strategia lidera kosztowego powoduje ,że organizacja stara się być producentem o najniższych kosz-tach w danej branży. Wyróżniamy dwie główne zalety takiej dla organizacji:
• Istnieje możliwość uzyskanie zysków, przewyższających średnią w sektorze przy ustaleniu ceny po-równywalnej ze średnią cenową w tym sektorze.
Strategia przedstawia organizację w pozycji umożliwiającej efektywną walką cenową, zarówno z obecnymi konkurentami jak i potencjalnymi nowymi firmami pragnącymi wejść do sektora.
Osiągnięcie pozycji lidera kosztowego zależy od działań w łańcuchu wartości organizacji mających na celu:
1) reklamę i promocję produktu w celu osiągnięcia dużych wartości sprzedaży
2) Uzyskanie ekonomiki skali w procesie produkcyjnym
3) Inwestowanie w najnowsze technologie produkcji i ich wykorzystywanie w celu obniżenia kosztów produkcji
4) Osiąganie najwyższych poziomów wydajności co obniża koszty pracy
5) Raczej kopiowanie projektów niż tworzenie oryginalnych
6) Uzyskanie tańszych surowców(mierzonych na podstawie kosztu jednostkowego)
7) Zmniejszenie kosztów dystrybucji
Cool

Uzyskanie korzyści kosztowych związanych z lokalizacja
9) Uzyskanie pomocy rządowej
10) Wykorzystanie wiedzy i doświadczenia organizacyjnego

29. Strategia różnicowania (zalety i sposoby wpływające na jej efektywne wprowadze-nie)
Strategia zróżnicowania próbuje wyróżnić firmę i jej produkty spośród konkurentów poprzez ustalenie cech charakterystycznych firmy i jej produktów postrzeganych przez klientów zarówno jako wyjątkowe jak i pożą-dane .Celem jest zmniejszenie elastyczności cenowej popytu na produkty firmy po to aby ustalić wyższe ceny bez znaczącego spadku popytu.
Firma może stosować różnicowanie poprzez organizowanie działań w celu:
1) Zapewnienia lepszej usługi w stosunku do ceny
2) Stałego wprowadzania nowych rozwiązań aby zapewniać sobie wyższość techniczną i czołowa pozy-cje.
3) Sprawienia , aby klienci uważali że produkt jest lepszy co można uzyskać dzięki promocji marki i re-klamie produktów i usług

30. Pojecie łańcucha wartości, sposób przeprowadzania jego analizy oraz wykorzystania wyników w firmie
ŁAŃCUCH WARTOŚCI – ciąg powiązanych ze sobą szeregowo bądź równolegle zarządzania lub procesów wykonawczych odniesionych do odpowiedniego sektora działalności firmy.
a) Funkcje ogólne (podstawowe)
• logistyka na wejściu
• produkcja
• logistyka na wejście
• handel i sprzedaż
• usługi
b) Funkcje pomocnicze:
• infrastruktura firmy
• zarządzanie zasobami ludzkimi
• zaopatrzenie
• rozwój technologii

Ostatnio zmieniony przez Gość dnia Sob 11:54, 14 Mar 2009, w całości zmieniany 2 razy

Siada pytanie: 1,2,4,7,8,11,13,14,15,16,17,19,20,21,22,25,26,27,28,29
czyli wszystkie pytania z kartki (te 20)

Ostatnio zmieniony przez Gość dnia Pią 15:34, 16 Sty 2009, w całości zmieniany 2 razy

Egzamin- babka + 2 inne pilnowaly... mozna bylo gadac ale cichutko Smile

Aniu napisala bys co mniej wiecej dzis dawala na egzminie?

byly 4 grupy: ja dostalam zestaw B i w tym bylo:
26. Pojęcie i źródła przewagi konkurencyjnej
13. Pojęcie fuzji i przejęć oraz ich zalety i wady
4. Przyczyny zaangażowania się przedsiębiorstw w produkcję zagraniczną
2.PRZEDSIĘBIORSTWO TRANSNARODOWE (korporacja i jej cechy)

Grupa D
1. Pojęcie i cechy przedsiębiorstwa globalnego.
2. Determinanty (motywy) podejmowania BIZ.
3. Pojęcie franchisingu (zalety, wady)
4. Typy aliansów strategicznych.

Post został pochwalony 0 razy

Ostatnio zmieniony przez kaRolka dnia Czw 6:46, 22 Sty 2009, w całości zmieniany 1 raz

1. Pojęcie i cechy zarządzania międzynarodowego
2. Rodzaje, zalety i wady eksportu
3.Zasady udaego partnerstwa między przedsiębiorstwami
4.Korzysci napływu BIZ dla kraju goszczącego Blue_Light_Colorz_PDT_11

Post został pochwalony 0 razy

Ostatnio zmieniony przez goś dnia Czw 12:12, 22 Sty 2009, w całości zmieniany 1 raz

szkoda ze nie mialam A... dla mnie bylaby najfajniejsza bo to najlepiej umialam Razz

Mógłby ktoś napisać które z tych pytań zamieszczonych odpowiadają tym z kartki od 21 do 28 ?

Post został pochwalony 0 razy

tylko 24 i 19 pasuje reszty nie widze.